兩項目其中一個來源于總監(jiān)對業(yè)務(wù)的規(guī)劃，目的是 通過供應(yīng)商對資源的有效競爭，來降低公司跨境物流成本；這個我最初的定位是做一個公司內(nèi)部的工具。

 

　　另一個來源于公司產(chǎn)品的迭代，根據(jù)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來發(fā)展，對官網(wǎng)前后臺進行重構(gòu)。

 

　　工具產(chǎn)品一開始的定位太窄，產(chǎn)品服務(wù)對象沒搞清楚，對公司做這個產(chǎn)品的思考較少。如何站在公司業(yè)務(wù)角度思考需求，防止自己閉門造車呢？ 這里根據(jù)案例整理兩個核心點：

 

　　1. 我們?nèi)绾吻袚Q思維？

 

　　試著把公司人力當工具組件、把服務(wù)當商品，把用戶當買家。公司其實就是用工具組件制造商品，和用戶交易。

 

　　以工具 A 為例，最初定位是給內(nèi)部員工用，整個鏈路是：用內(nèi)部成本打造了一款商品，賣給了自己。既然都是賣，為何不多賣幾個。

 

　　2. 我們?nèi)绾握驹诠窘嵌仍u估業(yè)務(wù)？

 

　　當你找老板聊需求，總是會被問到：成本多少？收益多大？業(yè)務(wù)持續(xù)多久？ 從老板的日常話語中，我們大概就能知道：產(chǎn)品價值 = 收益 – 成本。

 

　　最初工具 A的 收益是效率，成本是 技術(shù)開發(fā) ，價值不好評估，可能收益不大；如果能開放使用，收益不會太局限，至于成不成就另外一回事了。

 

　　有時候，做產(chǎn)品的思維也可以運用到選職業(yè)：比如一份工作，收益是什么，成本是什么，持續(xù)性怎樣？

 

 

　　了解行業(yè)信息其實就是調(diào)研，這個過程我有遇到了三個問題：

 

　　1.如何了解一個行業(yè)基本信息？

 

　　2.如何找目標用戶并調(diào)研？

 

　　3.如何評估對用戶了解程度？

 

　　一、如何了解一個行業(yè)基本信息

 

　　為了熟悉行業(yè)知識，搜尋了相應(yīng)資料。發(fā)現(xiàn)照搬有點不靠譜，太大而全，于是照貓畫虎，整理出來的東西好像很厲害，但肚子里真正沉淀的不多；

 

　　做了無用功，花了大把時間，還沒學(xué)到東西。

 

　　于是項目實踐后，我嘗試做一些刪減，個人覺得做好這三點是能對行業(yè)有一個基本了解的。

 

　　先了解行業(yè)基本信息：知乎、百度、谷歌上找，通過搜索我大概知道跨境電商行業(yè)，有倉儲、物流、采購、供應(yīng)商、亞馬遜平臺等，再逐個細分下去深挖一下，我的知識面就更廣了；

 

　　了解業(yè)務(wù)流程，及上下游角色：躬身入局，親自實操一下；我們常用的做法是線下找相關(guān)崗位人觀察，聊天，主要看他們做的 事情和協(xié)同交流部分。

 

　　了解競品：有些行業(yè)信息競品是比我們更早察覺的，看看競品看他們的玩法，可以嘗試注冊，找他們的客服銷售問問題。

 

　　二、 目標用戶？怎么調(diào)研？

 

　　B 端 尋找目標用戶，其實就是做場景的還原；比如做人力資源管理系統(tǒng)，我們需要找 HR 還原現(xiàn)場，溝通日常招聘、郵件發(fā)放、資料管理等。

 

　　在做場景還原的時候，發(fā)現(xiàn)自己沒有提前做問題大綱的習(xí)慣，導(dǎo)致最終的調(diào)研產(chǎn)出內(nèi)容非常零散；這樣一來，需求分析是很容易出錯的。

 

　　其實找用戶調(diào)研的時候，很有必要提前準備一些問題，和用戶聊的時候思緒會更清晰。比如 提前整理表格，列出核心問題，盡量不做無效溝通。

 

　　類似于這樣：

 

　　三、對用戶了解程度？

 

　　因為上一次調(diào)研，信息收集不全，導(dǎo)致后續(xù)自己三番五次  找用戶請教問題。

 

　　因為對用戶不夠了解，遇到任何規(guī)則的變化，我們很容易陷入聯(lián)想狀態(tài)，假設(shè)的越多，錯得也就越多。提供一個參考思路：

 

　　首先按照上述方式調(diào)研場景，整理并劃分好用戶基本類型和特征，這里的特征不是性格特點，是用戶群體對行為的偏好。

 

　　針對不同用戶類型，若預(yù)測用戶在不同外部條件下的預(yù)期和行為，說明我們對用戶的掌握基本合格。

 

　　比如用戶登錄密碼錯誤，用戶可能會產(chǎn)生懊惱情緒，會嘗試找回密碼，感受用戶也是同理心的過程。

 

 

　　產(chǎn)品定位踩過的坑：產(chǎn)品定位有用戶、痛點、也有方案，但忽略了盈利和收益。

　　工具 A 最初定位是給內(nèi)部使用，調(diào)研過程用戶述求不斷。讓自己陷入了功能堆積過程。剛開始的架構(gòu)思路 大體上是這樣的：

 

　　后來站在其他公司的角度，發(fā)現(xiàn)需求依舊存在（有競品），于是在方案上加了一層用戶關(guān)系。把工具 A 迭代成服務(wù)平臺。這樣的改動，給產(chǎn)品帶來盈利的可能性。

 

　　表面一些小改動，觸動的是后臺整個邏輯的修改。增加一層用戶，實際上后臺增加的有：賬戶體系、付費模塊、數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)表修改等。所以，做 B 端產(chǎn)品，決策路徑很長，千萬不能忽視了任何一個改動。

 

　　為了避免熬夜爆肝，產(chǎn)品設(shè)計之前，我們得先把定位想清楚。其次是，如果做一個產(chǎn)品，一開始就在不斷累加需求，多問問自己用戶是不是找對了。

 

 

　　產(chǎn)品設(shè)計階段做的更多是模塊和流程性的梳理，先定義問題，再找場景，然后梳理規(guī)則，最后抽離模塊；比如這樣：

　　但這個過程也遇到了兩個問題，十分困擾。

 

　　產(chǎn)品設(shè)計如何避免東拼西湊，有條理進行展開？

 

　　功能和規(guī)則這么多，配置怎么做？

 

　　產(chǎn)品設(shè)計時感覺自己信心滿滿，業(yè)務(wù)催催需求，就亂了陣腳，跳過功能設(shè)計開始畫圖。結(jié)果證明，越畫越亂。

 

　　后來強迫自己回到正軌，會議、催需求，先晾著，完整流程先跑通（回顧一下我的整個流程）：

 

　　關(guān)于配置的問題：也是踩了太多坑，我們總想把所有功能都做成配置，用戶想要什么，產(chǎn)品上給個界面，用戶自己設(shè)置。

 

　　于是在這種思路下，我發(fā)現(xiàn)最后出來的產(chǎn)品后臺，還沒上線就顯得十分臃腫。

 

　　過程中總結(jié)了部分規(guī)律，發(fā)現(xiàn)功能配置其實有一個核心思維在的：頻次 & 范圍 四象限；

 

　　像電商后臺產(chǎn)品，類似商品添加，價格設(shè)定這種，涵蓋用戶量大，且切換頻率較高的，妥妥的配置。

 

 

　　直到項目開發(fā)，我才發(fā)覺要檢查一下邏輯，看看文案，再想想交互。

 

　　于是準備不夠充分，評審會高光時刻成了批斗會。業(yè)務(wù)會覺得比產(chǎn)品更懂需求，開發(fā)覺得邏輯理解優(yōu)于產(chǎn)品?？傊倏谀q，事情講不清楚，一個問題 N 多方案。

 

　　后來自己整理了一張自查表，項目開發(fā)之前，我時不時就會看下，這里分享一下：
 

 

 

　　加需求了怎么辦？

 

　　你是否有這樣的經(jīng)歷：開發(fā)到一半，業(yè)務(wù)過來教你做人（做產(chǎn)品） 老板或者業(yè)務(wù)咨詢一下需求狀況，靈感爆發(fā)，給我們提幾個優(yōu)化，導(dǎo)致需求變更。

 

　　在做官網(wǎng) B 產(chǎn)品的時候，我經(jīng)歷了兩次官網(wǎng)核心下單業(yè)務(wù)的修改，主要是項目到開發(fā)階段了，業(yè)務(wù)對需求二次定義，麻煩的不是補充內(nèi)容，而是在修改，產(chǎn)品邏輯改動，可能對產(chǎn)品最終的走向都會產(chǎn)生影響。

 

　　新增需求我們要看對現(xiàn)有影響，也要看是否可持續(xù)。其次產(chǎn)品設(shè)計階段，我們是比業(yè)務(wù)更懂產(chǎn)品邏輯的，如果需求不符合產(chǎn)品定位，可以打回去。即便是新增也要盡量歸并二期。

 

　　針對需求變動，在需求評審之前，很有必要拉上業(yè)務(wù)，將模塊、流程、原型和UI 進行共享，內(nèi)容走查，確保需求完善。當然，也要有一定領(lǐng)導(dǎo)力，主動推進項目，給開發(fā)小哥一點關(guān)愛。

 

 

　　項目延期了怎么辦？

 

　　上線推遲，作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們怎么都脫不了干系。

 

　　為減少推遲上線對業(yè)務(wù)的影響，可以嘗試：

 

　　提前制定里程碑：在什么時間點完成那些核心功能，提前準備內(nèi)容；

 

　　上線二次預(yù)估：預(yù)計推遲到什么時候，保證后續(xù)資源能繼續(xù)開發(fā)；

 

　　廣而告之：將里程碑、現(xiàn)有進度、發(fā)布時間和開發(fā) 及 業(yè)務(wù)多方確認，想辦法分配資源。

 

　　過程中，主人翁意識強一點，專業(yè)度就會有提升，別人會覺得我們靠譜。

 

　　總之讓產(chǎn)品由我們掌控，把問題扼殺在過程，不能等到開發(fā)上線后再解決。

 

 

　　B 端產(chǎn)品迭代的思考

 

　　產(chǎn)品進階是一個緩慢迭代過程，B 端類產(chǎn)品升級頻率較低，但并不意味不需要迭代。這次實踐過程，讓我體會到 B 端產(chǎn)品更需要 關(guān)注變化。“牛鞭效應(yīng)”就是一個很好的例子。

 

　　系統(tǒng)服務(wù)類的產(chǎn)品 實際上非常個性化的，本質(zhì)原因就是因為場景的不同。比如我們把一個產(chǎn)品開放，即便基本模塊都有，遇上不同客戶，定制化需求依舊很多。

 

　　系統(tǒng)服務(wù)類的產(chǎn)品很多時候是在還原 場景，服務(wù)多少企業(yè)，可能就有多少種服務(wù)方式。

 

　　所以，B端產(chǎn)品個性化是件好事，很多企業(yè)初期就是在提供個性化服務(wù)，待成型，才考慮標準化。

 

 

　　1.問題復(fù)雜度越高，解決過程越投入，成長也會更快；

 

　　2.產(chǎn)品方法論終究是方法，實踐內(nèi)容和結(jié)果還是得自己慢慢找；

 

　　3.如果解決問題的方案過于復(fù)雜，不糾結(jié)，有可能是問題本身不對；

 

　　4.以用戶角度看問題，以生意角度思考業(yè)務(wù)，比如收益、成本，是否一直存在；

 

　　5.復(fù)盤包含：實踐、思考、回顧、調(diào)整，難在調(diào)整，因為是推翻自己的過程。